这种管理模式始于1989年3月,此后,像“爆米花”一样在通用电气公司的许多部门得到贯彻。
这种讨论会都遵循同一模式,员工们将其形象地比喻为“城镇会议”,即由落实部门从不同阶层、不同岗位抽出40~100人到会议中心或某一宾馆。会议为期3天,先由上司简要提出议程安排,不外乎减少不必要的会议、形式、请示等表面工作,然后上司离去。在一名外聘助手的协助下,与会者分成5~6个小组,分别讨论议题。小组讨论进行一天半,列举弊端,讨论解决方案,为第三天的议程草拟报告。
会议的第三天尤为重要,它赋予“群策群力”这一管理模式以特殊的生命力。此时,对前面议题一无所知的上司回到会场,在前排就座,并带着资深的“头面”人物来旁听。小组代表逐一汇报,提出小组的建议和主张。按规定,这位上司可做出三种答复:①当场拍板;②否决;③要求提供更多的情况,但须在固定日期内答复该小组。“群策群力”模式打破了“蓝领”和“白领”的界限,将不同岗位、不同阶层的管理人员及员工集中到一起,针对某些问题进行研究并提出建议和要求,当场确定实施意见。这种管理模式,减少了大量中间环节,大大提高了行政效率。最能体现“群策群力”模式巨大作用的例子是“博克”牌洗衣机的诞生。在通用电气公司的家电部有一个专门生产洗衣机的工厂。在自从1956年建厂以后的30多年间,该厂经营得非常不好,生产出来的产品总因为落后于其他品牌洗衣机而卖不出去,1992年损失了4700万美元,1993年上半年又损失了400万美元。1993年秋,公司决定卖掉这家工厂。这时候,名叫博克的公司副总裁站出来说:“这么多员工怎么办?请给我个机会,我一定想办法使该厂转危为安。”博克首先召集了20个人,采用“群策群力”的方法,用20天时间向总部提交了一份改革报告,韦尔奇总裁看后非常支持,马上批给资金对该厂进行技术改造。之后,该厂生产的洗衣机在市场上站稳了脚跟,该款洗衣机也被命名为“博克”牌洗衣机。“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益,而且能让中层管理者及员工广泛参与管理,感受运用“权力”的滋味,从而大大提高落实者的工作热情,更有利于工作的落实到位。1987年,通用电气公司制造一台喷气发动机上燃烧室的关键部件,需要30周。通过开展“群策群力”活动,生产周期缩短到8周,后来,只需4周。而负责制造加工燃烧室的员工们还在讨论10天内完成任务的可能性。“群策群力”活动已成为通用电气公司一种日常性的活动,随时都可以根据需要举行,参与人员也从中层管理者、员工扩大到顾客、用户和供应商。